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Brand content, la com dans tous ses écrits
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Brand content, en français contenu de marque. Une marque n’existe virtuellement pas si les réseaux sociaux, si le Web ne résonnent pas de ses écrits, de son histoire, de ses modes d’emploi, de ses échos. Le tam-tam de brousse à l’ère numérique exige un investissement éditorial omniprésent. Donc coûteux. Groupes de presse et agences de com sont à l’affût de cette nouvelle manne de l’écrit en ligne qui vend, et pas du vent.
Et ce n’est pas tellement la dernière arme de pub à la mode. Le brand content ne date pas d’hier. Véhiculer son image de marque, sa culture, les entreprises y ont pensé depuis bien longtemps. Tenez, Michelin. Avec leur premier Guide publié en 1900, les frères Michelin, inventeurs de tout l’arsenal actuel de la « réclame », publiaient déjà du contenu en or. Édouard Michelin, le cofondateur inventeur du pneumatique, premier du nom, rédigeait des éditoriaux sublimement écrits qui partaient vers leurs concessionnaires. Autre pionnier du contenu de marque, L’Oréal. La firme offrait un magazine beauté autour des années 1930.

Création de valeur

Admettons volontiers qu’en 2019 les enjeux ne sont plus tout à fait les mêmes, quoique de même intention. Mais surtout, les impacts offerts par les nouvelles technologies se révèlent quasiment infinis. Si créer un site Internet ou un compte sur les réseaux sociaux est à la portée de tous, l’affaire se corse au moment de réfléchir à un contenu cohérent qui va porter, valoriser une marque, toucher ses publics. « L’objectif est de puiser dans l’ADN d’une marque pour produire du contenu, estime Alexandre Vernier, cofondateur de l’agence ODW, l’une de celles qui créent entre autres du brand content. Les contenus doivent représenter la marque, ils doivent se penser pour se décliner sur tous les supports : réseaux sociaux, site, PLV, affichage… » Les marques ne se contentent donc pas de nous vendre leurs produits, elles nous proposent un univers, une culture, des valeurs. En bref, elles nous racontent une histoire. « Le brand content est un levier de création de valeur pour les entreprises », répète Daniel Bô, Monsieur Contenu de marque en France, auteur d’ouvrages multiples sur sa passion et fondateur du Brand Content Institute, centre d’expertise indépendant à vocation internationale dévolu aux contenus de marque au service des annonceurs, des agences, des médias et des producteurs. « En éclairant l’arrière-plan culturel des marques, le brand content enrichit l’offre, donne du sens aux consommateurs et fédère les collaborateurs. Il réinvente la relation de la marque avec le public et répond aux nouvelles attentes de dialogue et d’authenticité. Il donne à la marque le moyen de mettre en lumière son point de vue sur le monde. Enfin, il est incontournable pour émerger sur le Web, occuper les réseaux sociaux, alimenter les prises de parole des dirigeants, exister dans l’espace public, être considéré par les médias, rayonner à l’international. » Ouf ! C’est tout ?

Réservé à l’élite ?

Défini avec tant de fougue, le brand content pourrait soudain paraître réservé aux grandes entreprises, à l’élite de la marque emblématique, aux « puissances » du luxe ou aux firmes dont l’histoire se révèle particulièrement forte, ancienne, novatrice. Eh bien, non. Toute entreprise, la vôtre comme les autres, détient des clés à faire valoir, partant un intérêt vital à mettre en place une réelle stratégie de contenu. Daniel Bô les classe par catégories : « Premièrement, le brand content est un moyen d’enrichir le produit, d’éduquer le consommateur aux usages et d’animer le lieu de vente. Il est aussi un vecteur de sens qui conduit à la réinvention de la relation avec les clients, mais en outre avec l’ensemble des publics. Les entreprises accèdent au statut d’agents culturels : elles occupent l’espace public, accomplissent des missions d’intérêt général, renforcent leur crédibilité et se protègent contre les agressions extérieures. Enfin, le brand content est un moyen d’accroître le chiffre d’affaires en augmentant la visibilité de la marque. Il va mener au recrutement et à la conversion de nouveaux consommateurs. Devenir source d’innovation et même de diversification. » Avec un ambassadeur pareil, le contenu de marque affirme sa nécessité absolue. Toutes les entreprises, de la plus petite à la plus grande, ont donc, non pas intérêt à s’y lancer, mais elles doivent forger ce contenu.
Bien sûr, certains secteurs paraissent plus propices au brand content et à la création d’un univers autour d’une marque, comme le tourisme, le luxe, la décoration, la cosmétique, etc. Pourtant, c’est bien en dehors de ces secteurs, dans des domaines naturellement moins portés sur la production de contenus, que les entreprises ont un coup à jouer. « Les entreprises de plus petite taille ou qui évoluent dans des secteurs d’activité où la communication est essentiellement basée sur le produit ont une réelle carte à jouer, note Alexandre Vernier. Le brand content sera pour elles l’opportunité de se démarquer, de sortir du lot. Je cite l’exemple de la marque Michel & Augustin : elle a construit sa réputation autour du contenu de marque, en racontant son histoire à ses clients. » Passage obligé pour certaines grandes marques, le brand content sera plus sûrement un élément de différenciation pour de plus petites sociétés. D’autant que son accès s’est démocratisé en même temps que les nouvelles technologies. Rassurant : « Aujourd’hui, le brand content est à la portée de tous, souligne Benoît Bergeaud, fondateur de l’agence de communication numérique 1969. Hier, une marque devait créer un magazine pour proposer du contenu différent. Aujourd’hui, votre fleuriste de quartier est en mesure de proposer du contenu très facilement. En revanche, il faut se poser les bonnes questions. Quand on a des moyens plus limités, il faut se montrer plus précis et plus pertinent. »

Le brand content enrichit l’offre, donne du sens
aux consommateurs et fédère les collaborateurs

– Daniel Bô.

Les recettes d’une stratégie de contenus réussie

Pertinent, oui. Le succès du brand content doit s’évaluer dans la durée et dans la capacité de la marque à développer du contenu stratégique. « Une marque doit développer une stratégie éditoriale cohérente, en adéquation avec son identité et sa vocation. Une fois défini, le brand content se déploie au fil du temps via les multiples points de contact de la marque », estime Daniel Bô. Pour Alexandre Vernier, ladite stratégie se déploie en trois étapes : l’élaboration de la ligne éditoriale et de la charte graphique, la production du contenu et sa diffusion. Pour que l’opération réussisse, il est primordial pour une marque de définir en amont ses objectifs, sa cible et l’ADN de la marque : « Les marques oublient parfois qui elles sont. Le contenu ne doit pas être décorrélé de leur identité. » Selon Benoît Bergeaud, l’important repose sur la différence entre le brand content et la publicité : « Le contenu doit se concevoir naturellement intéressant pour la cible, qu’il soit pratique, émotionnel ou d’une autre portée. Il ne s’impose pas, mais revêt un réel intérêt pour le client. »

Équipes éditoriales internes plus agences de communication

Mais qui va définir et rédiger ce contenu magique ? Les grandes entreprises ont tendance à monter de véritables équipes éditoriales internes pour prendre en charge leur fameux brand content. Jusqu’à susciter parfois de véritables studios de production. C’est le cas d’Orange, d’Allianz ou encore de L’Oréal. S’affranchissent-ils progressivement de l’appui des agences de communication ? Pas encore, nous disent les premiers concernés. « Le modèle mixte se développe de plus en plus, constate Alexandre Vernier. Les entreprises se structurent en interne pour produire du contenu, mais elles font toujours appel à des agences pour lancer de nouvelles idées, notamment, ou pour assurer une certaine qualité de mise en scène. Au vu de la multiplicité des formats qui existent aujourd’hui, elles ne peuvent pas tout maîtriser. Elles continuent à faire appel à des spécialistes. » Une tendance que confirment Benoît Bergeaud et Charlotte Moronval, account planner chez 1969 : « On note une vraie tendance à l’internalisation, mais ça n’empêche pas les entreprises de continuer à faire appel à la prestation. Elles ont compris qu’elles devaient s’alimenter à l’extérieur, aller chercher la fraîcheur et la créativité que proposent les agences. C’est un vrai métier, les marques qui internalisent trop s’en rendent compte rapidement. »

Les entreprises de petite taille ou dont la communication est essentiellement basée sur le produit, ont une réelle carte à jouer.

-Alexandre Vernier

Influenceurs et podcasts parmi les tendances

Au moment de choisir le type de contenu qu’elles souhaitent développer, les marques n’ont que l’embarras du choix. Construire, installer ou conforter une image, une culture, des valeurs, tout se plie à de nombreux biais. Les réseaux sociaux sont évidemment un espace à ne pas négliger, Instagram et Snapchat en premier lieu pour toucher les plus jeunes. L’agence 1969 a dernièrement travaillé avec le groupe Accor sur du contenu chargé de changer l’image de marque de la chaîne HôtelF1 auprès des plus jeunes. Elle a carrément fait appel aux envies d’ailleurs des influenceurs les plus suivis sur les réseaux pour qu’ils partagent l’esprit roadtrip que souhaitait mettre en avant la marque. « Si le partenariat est bien fait, si on choisit bien l’influenceur et qu’on lui transmet les bonnes règles, l’opération va donner de la personnalité à un contenu tout en relayant l’information à un nouveau réseau, souligne Benoît Bergeaud. Les stories Instagram nous amènent aujourd’hui à repenser tous nos formats en hauteur, avec un contenu très court. On doit intéresser l’internaute dans les trois premières secondes. » Vieille exigence de la publicité et, d’une certaine façon, objectif de l’écrit journalistique en soi : le jargon du journaliste rejoint le content, non pas brand mais informatif, avec les concepts d’accroche, d’enchaînement et de chute propres à tout « papier » qui se respecte, comme celui que vous lisez (et si vous avez arrêté en route, j’ai perdu mon pari !). Du reste, les agences de publicité ne sont plus les seules à produire du contenu de marque. Même un journal aussi prestigieux que le New York Times, antinomique du publireportage à l’ancienne, a, dès 2012, monté un studio de création offreur de communication de marque. 14 Hausmann, issu de la régie pub du Figaro, vend du contenu d’influence pour les marques (entre autres Dior, Boss, Longchamp ou Carrefour). Le studio Ganz, du nom de son ancien patron France, l’a devancé chez Prisma Presse.
Ça tombe bien, les formats courts ne sont pas les seuls à faire mouche. La tendance éditoriale privilégie même les sujets longs et les reportages fouillés. Le story-telling est toujours une valeur sûre de la communication, et le podcast en est une illustration. Les entreprises s’en emparent, elles aussi, à l’image d’Hermès et son Faubourg des rêves qui donne la parole à ses artisans, stylistes et vendeurs invités à raconter leur quotidien. En réalité, tout est possible dans le content, à commencer par la culture produit, toute simple, toute nue : les tutoriels, fiches explicatives, modes d’emploi, recettes, astuces, coulisses de fabrication, retours d’expérience, que sont-ils à votre avis ? Du contenu de marque. Déjà.

Par Emilie Massard

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Robots, le grand fantasme
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C’est significatif, études, articles, livres se multiplient qui nous décrivent l’avenir robotisé de la planète. Les scénarios pessimistes valent les optimistes. Moralité : personne ne sait comment cette humanité capable de concevoir des robots supposés devenir plus « intelligents » va « dealer » avec son propre destin !
D’autant plus que l’on ne sait pas vraiment ce qu’est l’intelligence artificielle sans laquelle les robots ne seront jamais que des machines spécialisées. Luc Julia, cocréateur de l’assistant vocal Siri acquis par Apple, patron du laboratoire d’intelligence artificielle de Samsung opérationnel depuis juin 2018, le dit sans ambages : « L’intelligence artificielle n’existe pas ». Il en a fait le titre d’un livre chez First, paru en janvier 2019. Et ses arguments closent définitivement le bec aux gourous et aux scientifiques exaltés pour lesquels l’humain n’est déjà pratiquement plus maître sur la planète. L’IA, dans la terminologie même des spécialistes1, est une machine qui reconnaît, point. Reconnaissance assistée (de la voix, des images…). « Mais même si l’on injecte 100 000 images de chats dans la mémoire d’une IA, elle ne reconnaîtra un chat inconnu qu’à 98 % quand l’homme qui a vu deux chats en tout et pour tout les identifiera tous, quelle que soit leur forme, immédiatement. Présentez un chat façon Picasso à une IA, elle sera bien incapable de le reconnaître pour tel. » Pour Luc Julia, le jour où un robot multidisciplinaire à la façon de l’humain sera capable d’empathie, il se sera écoulé un temps carrément abyssal. « Sans doute faudra-t-il une savante combinaison de biologie, de physique et de quantique » pour, un jour, simuler ce qui se rapprocherait de l’intelligence humaine, et encore, à la condition que l’on sache ce qu’est l’intelligence humaine, ce que l’on ignore encore largement.
Pour la même raison, Julia ne « croit » pas aux voitures autonomes que l’on présente comme une réalité à portée de main. Certes, et toujours à 98 ou 99 %, un tel véhicule sur un parcours balisé sera plus sûr qu’un humain distrait par son smartphone ou sujet à l’endormissement (autonomie de degré 5), mais hors des sentiers battus (qui existeront toujours, espérons-le), pas de degré 5. À l’évidence, l’humain n’a jusqu’alors produit qu’une IA faible (même le supercalculateur Watson, l’ordinateur spectaculaire d’IBM, appartient à cette catégorie). L’IA dite forte (des capacités humaines capables d’apprendre – machine et deep learning) n’est aujourd’hui qu’un rêve (un cauchemar ?) que les chatbots (agents conversationnels) n’imitent que de loin…

Gain économique majeur

Mais intelligent ou pas, un robot, industriel, ménager, pilote, banque de données, n’existe que pour doper la productivité, remplacer le salarié ou l’expert humain qui n’auront plus qu’à se former à d’autres fonctions. Comme se sont diversifiés, par exemple, les deux créateurs de The Bureau, un espace de bureaux partagés, Laurent Geneslay et Rasmus Michau. A priori ni journalistes ni écrivains, les deux entrepreneurs n’auraient pas dû publier leur documenté petit livre, Les robots n’auront pas notre peau ! (Dunod), tout fraîchement paru, puisque ce n’est pas leur métier ! Justement, ils ont changé de fonction, le temps de la rédaction, pour témoigner. Leur propos, du reste, dépasse largement la seule question anxiogène des robots destructeurs d’emplois : les deux associés se livrent à une exploration des « nouvelles façons de travailler à l’ère numérique », à analyser le « travail comme style de vie », à « réimaginer le bureau » (leur métier), à expliquer la façon dont l’entreprise doit « changer d’organisation » et tutti quanti. Robotisation et promesse de l’intelligence artificielle n’arrivent qu’en fin de parcours, ce qui n’empêche pas Emanuelle Duez, auteure de la préface, d’évoquer d’emblée la vraie question qui fâche : « La Banque mondiale annonce 70 % de destruction des emplois existants liée à la robotisation de dernière génération à horizon 2030. » La fondatrice du Boson Project, spécialiste de la génération Y et conseil en transformation, cite dans la foulée l’évaluation de l’OCDE des « métiers profondément modifiés avec l’automatisation » (25 %) et rappelle que le Forum économique mondial « projette que deux tiers des enfants aujourd’hui en maternelle exerceront demain un métier qui n’existe pas encore ».
Ce qui n’a rien pour inquiéter Geneslay et Michau, nos auteurs improvisés : on est en plein dans la « destruction créatrice » de Schumpeter, écrivent-ils. Ne pas imaginer des sociétés mondiales d’ici à dix ans qui auront changé radicalement de modèle n’est plus réservé qu’aux chefs d’entreprise ou PDG enkystés, timorés, proches de la retraite, aux grands groupes incapables de s’ébrouer, façon Kodak (récemment ressuscité) ou la SNCF ! Stéphane Mallard, agitateur d’avenir à l’image d’Emmanuelle Duez, le dit bien plus fortement que nos deux auteurs dans l’incroyable portrait qu’il livre de la Silicon Valley avec Disruption (Dunod), objet de L’œil décalé, page 29. Au quotidien, sans guère plus d’intelligence que les algorithmes qui les pilotent, les robots ont déjà investi le yield management (détermination en temps réel du prix des billets), le champ des agents conversationnels, la domotique, l’Internet des objets connectés. D’ici à dix ans, nous baignerons bel et bien dans un environnement d’intelligence artificielle, fût-elle faussement nommée.
Le cabinet PricewaterhouseCoopers (PwC) chiffre le gain de l’économie mondiale à 15 700 milliards de dollars et un PIB monde augmenté de 14 % d’ici à 2030 sous l’effet conjugué des sauts de productivité et du sursaut de consommation… Grands gagnants annoncés : États-Unis et Chine.

PwC chiffre le gain de l’économie mondiale à 15 700 milliards de dollars et un PIB monde augmenté de 14 % d’ici à 2030 sous l’effet de la robotisation.

Cobotique : la science de la collaboration humain-robot

Geneslay et Michau ont consciencieusement rassemblé les données qui relativisent le « danger » supposé de la robotisation à grande échelle. À travers les métiers exposés que sont les transports, la logistique, la production industrielle, les services, l’analyse de crédit, le marketing, l’assurance, le juridique (la banque, ajouterait Mallard), ils citent l’étude du cabinet Roland Berger de 2018 qui estime que « les progrès de l’automatisation des process » aboutiront à la destruction de 3,3 millions d’emplois en France et en Allemagne, « soit 5 % du marché du travail ». Oui, mais, évalue le même rapport, ce sont 2,1 millions d’autres emplois, directs ou indirects, que créeront les gains de productivité, dès 2025. Au passage, les prévisionnistes à la Ricardo (économiste britannique, 1772-1823) qui avaient bien compris que « la machine remplacera petit à petit l’homme, le délestant des tâches les plus éprouvantes », n’étaient pas allés jusqu’à imaginer que le robot – qui n’aura pas notre peau – remplacerait aussi le conseiller bancaire, l’expert-comptable ou le conseil juridique de base…
D’où le relatif optimisme qui tempère désormais les impacts craints de l’automatisation des tâches. En 2018, le PDG d’Autodesk, société d’édition de logiciel, Andrew Anagnost, comprenait que « l’automatisation de certaines tâches ne va pas détruire les emplois, mais les requalifier. Et, plutôt que de constater une pénurie d’emplois, nous allons, au contraire, assister à la naissance de nouveaux métiers. La demande croissante d’infrastructures va entraîner le besoin de nouvelles compétences : créations, personnalisation, entretien des machines. Par ailleurs, certains robots, les “cobots�, vont travailler en collaboration avec les humains. » Interrogés par le think tank américain Pew Research, 2 000 spécialistes des nouvelles technologies partageaient, mais de peu seulement, en 2014, cette conviction : 52 % (contre 48 % d’avis inverse) pensaient que la robotisation créerait plus d’emplois qu’elle n’en détruirait. Ce qui n’est pas une raison pour taire le son discordant mais aigu de l’essayiste américain Jeremy Rifkin, dûment évoqué par Geneslay et Michau, qui avait ému jusqu’aux dirigeants de la planète en 1995 en publiant son End of Work (La fin du travail), traduit en 2006 seulement aux éditions de La Découverte : ce best-seller aux États-Unis évoquait « le déclin inexorable de l’emploi ». Il n’est pas non plus interdit de porter attention aux « alertes » de personnages considérables tels Elon Musk, l’inclassable créateur de Tesla, paradoxalement suspicieux à l’encontre de l’IA qu’il veut réglementer, ou de Yuval Harari, l’auteur de Deus, prophète du « dataïsme », nouvelle religion de la donnée omniprésente…
Entre scénarios optimistes et pessimistes, PwC, le grand cabinet de conseil, n’aura pas tranché entre les quatre mondes colorés que ses experts ont dessinés pour 2030, cités par les auteurs de notre ouvrage de référence : Le monde jaune est fragmenté, l’UE pas plus que l’ONU n’ont plus voix au chapitre, le collectif domine, le crowdfunding finance, l’on connaît une quête de sens, de pertinence… Le monde rouge, individualiste, donne la priorité à l’innovation pour un consommateur « roi ». Le monde vert voit fleurir des entreprises citoyennes, les grands thèmes collectifs de l’économie se tournent vers le dérèglement climatique et la démographie. Le monde bleu est dominé par les grands groupes, « le grand capitalisme définit les règles ».
Jaune, rouge, vert, bleu, sans doute un mélange à la couleur indéfinie, un peu métallique comme ces robots qui n’auront pas notre peau.

Par Olivier Magnan

1* Les termes d’« intelligence artificielle » furent introduits par John MacCarthy en 1956, en pleine conférence de Dartmouth aux États-Unis devant vingt chercheurs. Or à l’époque comme aujourd’hui, lesdits travaux n’avaient rien à voir avec un soupçon d’intelligence…

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Ô Soleil, quelle heure est-il… en été ou en hiver ?
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84 % de 4,6 millions d’Européens ne veulent plus du double changement horaire du printemps et de l’automne. Les Françaises/es sont 83,71 % sur 2,1 millions de votants à souhaiter en finir avec l’avance ou le retard de l’heure officielle (et une majorité voudrait garder l’heure d’été). Certitude : le jonglage horaire été/hiver en Europe sera « aboli » (dixit le président de la Commission européenne). Mais quand et dans quel sens ?

Pour une Europe en pleine crise existentielle, écartelée entre 28 États, confrontée à la sécession britannique, remise en cause dans son essence – Europe des nations ou fédérale ? – et même soupçonnée de n’être que le fruit avarié d’un complot américain – Philippe de Villiers, J’ai tiré sur le fil du mensonge et tout est venu, Fayard –, pour cette Union étendue sur trois fuseaux horaires, l’heure a sonné de l’épreuve de l’heure : refigera-t-on les aiguilles et dans quel sens, été ou hiver ? Les décisions à venir sont tout sauf simples.

Débat au clair de lune

Depuis 1975 en France, on « fait avec ». Le jour où, sous la présidence Chirac, fut décrété le double changement d’heure – on avance d’une heure dans la nuit du 30 au 31 mars, on recule d’une heure dans la nuit du dernier dimanche d’octobre –, le pays tout entier s’est prêté à la nouvelle gymnastique horaire sans regimber. Ce fut presque un jeu. À la clé, une économie énergétique à coût nul en plein choc pétrolier, jusqu’à récemment estimée par l’Agence de l’environnement de la maîtrise de l’énergie (Ademe) à 440 GWh d’électricité par an – Marseille et Lyon additionnées, 44 000 tonnes de gaz à effet de serre non rejetés. Ledit bilan, pourtant, s’effrite. En 2016, la même agence a limité à 351 GWh son estimation d’épargne d’électricité, sur fond de gains énergétiques et isolation, soit 0,07 % de la consommation totale. Sans parler du 1,5 milliard de kWh englouti dans le chauffage et l’éclairage suscités par les matinées sombres hivernales. À quoi bon, plaident les réticents à la valse horaire qui ne manquent pas de souligner le sursaut de crises cardiaques dans la semaine qui suit le changement ou l’accroissement des accidents de la route dus à l’obscurité avancée entre 17 et 19 heures l’hiver. Le sénat français, en pointe sur la question, s’inquiète de ces matinées nocturnes quand le soleil ne se lève qu’entre 9 et 10 heures alors que l’activité a repris et que la première récréation des jeunes scolaires a lieu de nuit…
L’été, le bilan avantages/inconvénients n’en finit pas entre les tenants des journées plus longuement éclairées – synthèse de la vitamine D vitale pour l’organisme et la protection des os, tourisme favorisé et sports de plein air avantagés – et les ennemis de ces journées artificiellement décalées par rapport au cycle solaire (GMT + 2).

Recalages délicats

Cette heure en plus ou en moins charrie des enjeux immenses.
À imaginer que les États de l’Union ne se mettent pas d’accord pour se caler sur un écart raisonnable entre eux, les travailleurs frontaliers en font des cauchemars. Le Premier ministre luxembourgeois tremble à l’idée que les 200 000 mouvements transfrontières journaliers ne soient plus synchronisés. L’Espagne songe à se caler sur le méridien de Greenwich pour se coordonner avec le Portugal et non la France. Les Finlandais aspirent à vivre à l’heure de leurs voisins suédois. Quant aux Britanniques, Brexit ou pas, ils ne toucheront pas à Big Ben, quitte à ce que, si le changement horaire est abandonné, l’Irlande du Nord ne soit pas à la même heure que l’Irlande ! Aujourd’hui, l’écart maximal entre deux pays européens se limite à deux heures (entre Lisbonne, Portugal et Sofia, Bulgarie). Un peu de dissensions aidant, il pourrait, après l’abandon du système actuel, se porter à trois heures. Ou pas. Les instances européennes ont mis en garde : pas plus d’une heure de différence entre deux pays de l’Union !
En revanche, disent les éleveurs, vive une heure régulée tout au long de l’année : nos animaux ne seront plus perturbés, production laitière préservée à la clé. C’est aussi le souhait des établissements de soin, des crèches, des écoles et l’ensemble des personnes âgées bousculées parfois gravement dans leur cycle de vie fragilisé.
Mais un acteur économique majeur va sans doute repousser toute velléité de changement d’horaire au moins à 2021…

Vols à l’heure

Le transport aérien. Cette fois, pas question de jouer avec le Soleil. Ces mouvements combinatoires ne s’improvisent pas en fonction des choix GMT + 1 et GMT + 2 des États. Des conférences bisannuelles occupent chaque année les autorités internationales pour fixer les horaires des couloirs de vol que les compagnies vont adapter aux fuseaux des États et au double changement horaire. L’ IATA (International Air Transport Association) a déjà prévenu : impossible de revoir nos schedules avant 18 mois.
Donc l’abandon du changement horaire – inéluctable – commencera au mieux en 2021. On verra alors si les 28 ou 27 États de l’Union parviennent à régler leurs montres.

 

Jouer avec l’heure, un vieux réflexe

Cette affaire horaire n’a rien d’un phénomène apparu en 1975 en France, pionnière de la réapparition du double changement (la plupart des États européens l’appliquent à leur tour en 1980, mais l’Union n’harmonisera le principe par directive qu’en 1998). Benjamin Franklin l’avait préconisé dès 1784 aux États-Unis « pour économiser la chandelle ». La mesure sera décidée en 1916, en pleine Guerre mondiale, pour épargner le charbon. La paix en suspend l’effet. Mais on la réapplique pour les mêmes raisons lors du second conflit mondial.

Par Olivier Magnan

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Une nouvelle ambition pour la Ford Focus
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Le best-seller de Ford fait tôle neuve. La 4e génération de Focus gagne en élégance et en sportivité tout en ménageant sa dimension familiale avec un habitacle spacieux et confortable et un équipement de nouvelle technologie très généreux.

C’est une rivale de poids pour la Peugeot 308 et surtout pour la Renault Megane avec laquelle elle fait jeu égal tant sur le plan de l’esthétique que du plaisir de conduite. La nouvelle Ford Focus de 4e génération a mis la barre assez haut au nom d’un design profondément remanié qui lui donne une nouvelle élégance et un zeste de sportivité, notamment dans cette version ST line au châssis abaissé de 10 mm. Plus longue (2 cm) et plus basse que le précédent modèle, la Focus 2019 est spacieuse et particulièrement bien équipée. Le best-seller du constructeur américain (7 millions d’exemplaires vendus en Europe en trente ans) fait le pari d’une réelle montée en gamme dans cette catégorie des compactes familiales en proposant des équipements technologiques avancés comme le régulateur de vitesse adaptatif combiné à la technologie Stop & Go, qui rend la voiture partiellement autonome dans les embouteillages. Disponibles également la reconnaissance des panneaux de signalisation, le maintien dans la file, des phares adaptatifs full led anti-éblouissement capables d’ajuster l’angle et l’intensité du faisceau lumineux dans les virages. Mais aussi un système de stationnement automatique, quoique pas très ergonomique. Enfin, la Focus est la première Ford en Europe à recevoir l’affichage tête haute.

Côté plaisir de conduite, la Focus se distingue également avec une tenue de route remarquable et une polyvalence mécanique à toute épreuve. Le « petit » moteur trois cylindres ecoboost de seulement 125 chevaux fait merveille, couplé à l’excellente nouvelle boîte auto à 8 rapports, même s’il se montre un peu gourmand. Le constructeur propose du reste une large gamme de moteurs avec deux autres blocs essence 1 litre ecoboost (en 85 et 100 ch), un nouveau moteur essence 1.5 ecoboost (150 et 182 ch), un bloc diesel 1.5 EcoBlue (en 95 et 120 ch), un tout nouveau moteur 2 litres de 150 ch, sans oublier l’arrivée du nouveau moteur EcoBoost 2.3 l de 280 ch, le plus puissant jamais proposé sur une Focus ST.

Modèle essayé : Ford Focus ST-Line 5p 1,0 l EcoBoost 125 ch BVA8. Tarif : à partir de 25 400 €. Tarifs gamme essence : de 19 550 à 31 250 €. Tarifs gamme diesel : de 22 150 à 32 450 €.

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Mercedes Classe A : carte techno
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Attention aux bosses et aux dos d’âne ! La nouvelle Classe A est très basse, design oblige, et son spoiler avant a tendance à frotter, mieux vaut donc contrôler la vitesse. Mais la compacte de Mercedes y gagne en esthétisme et monte en gamme en affirmant son identité de marque avec ses aînées : même calandre très large, lignes épurées, capot plongeant, silhouette étirée. La « petite » Merco gagne 13 centimètres en longueur au profit surtout du coffre. L’esbroufe, elle, se loge à l’intérieur avec un habitacle de haute volée, une planche de bord ovale magnifique et surtout deux écrans panoramiques contigus (deux fois 10 pouces, soit
52 cm) : l’un au-dessus du volant pour une instrumentation entièrement numérisée (affichage tête haute en option), l’autre, tactile, au centre de la planche de bord pour le multimédia et la clim. Effet limousine Classe S garanti !

La high tech au volant

Le constructeur allemand qui cible une clientèle plus jeune mais fortunée vu les tarifs joue à fond la carte du technologique et de l’intelligence artificielle : pavé tactile au bas de la console centrale, volant multifonction avec deux mini-joystick, assistant personnel façon Siri d’Apple ou Google Home pour les commandes vocales et pour surfer sur le net, régulateur adaptatif et aide active au changement de voie pour rouler en mode semi-automatisé. Cap sur la modernité et le futur. Sauf sous le capot. Ici, ni hybride ni électrique, mais de classiques motorisations essence ou diesel avec boîte manuelle ou robotisée. En l’occurrence le bloc essence 4 cylindres turbo à injection directe de la Classe A 200 et la boîte 7G-DCT forment un joli duo silencieux, souple et nerveux.

Modèle essayé : Mercedes Classe A 200 Progressive Line BVA 7G-DCT. Tarif : à partir de 36 100 €. Tarifs gamme essence : de 27 649 à 50 399 €. Tarifs gamme diesel : de 32 199 à 43 899 €.

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Élisabeth Astier-Woitiez : Connaître l’échec et… rebondir sur le rebond !
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«55 ans, mariée, sans enfant. » Le pitch d’entrée d’Élisabeth Astier-Woitiez ressemble à un CV mâtiné de speed dating ! Elle aurait pu ajouter qu’elle fut dans sa jeunesse « dyslexique et complexée » au sein d’une fratrie recomposée où les « mecs » réussirent des études brillantes. Mais ce « garçon manqué » (dixit) fait preuve de caractère, c’est une battante, une « capitaine ». Elle veut devenir vétérinaire, ses parents la poussent vers des études courtes. « Un bac D en poche, j’entre en IUT informatique pour apprendre un métier qui n’existait pas. » Et pour cause, nous sommes en 1981-1982. Mais Cobol ou pas, la jeune femme qui suit les cours d’ingénieure au Cnam est recrutée dans une start-up de l’époque que l’on nommait alors SSII, société de services et d’ingénierie en informatique. Elle s’y taille sa place au milieu des collègues masculins. Bouygues rachète la petite boîte. Elle s’y sent prête à aller loin au nom de l’innovation et des idées nouvelles qu’elle porte, mais l’arrivée d’Internet lui vaut la tentation du « pourquoi pas moi » : la voilà chassée par un recruteur, embarquée dans une boîte américaine à peine lancée qui œuvre dans le moteur d’IA (IA quoi ?) et… qui disparaît. Élisabeth « preste » à droite, à gauche, réembarque côté commercial comme actionnaire associée dans une autre aventure tech d’affichage dynamique multimédia qui ne parvient pas à boucler sa troisième levée de fonds. Le coup des salaires coupés en deux, du travail forcené pour sauver l’entreprise, elle connaît, elle donne, elle arrête, à la veille d’un burn-out de quadra surmenée…

Se battre, et contre la maladie

Bouygues la re-veut. Elle préfère s’embarquer aux côtés de l’un de ses frères de dix-huit ans plus âgé qu’elle qui souhaite lui transmettre son affaire de distribution de médicaments, Preciphar, mais elle monte finalement une entreprise jumelée, Precicap, pour devenir l’une de ces pros du recrutement, au tournant des années 2000, dont la formation en informatique devient un atout. On commence à numériser les CV, les hotlines recrutent, mais au lieu de chercher les clones que tout le monde s’arrache, Élisabeth Astier-Woitiez cherche le profil… humaniste, celui qui performe, non par le hard skill volatil mais par des parcours atypiques, triés sur des critères de personnalité – telle cette jeune boulangère repérée chez Precicap qui montera plus tard son entreprise au fil d’une « carrière mémorable ». Élisabeth travaille dans la mixité : le genre, l’âge, la culture, les diplômes, les territoires hors Paris, les seniors. La formule « cartonne » jusqu’en… 2008. Année des crises et des remises en cause. On ne recrute plus, on économise les prestataires, voilà notre patronne confrontée aux tensions. Elle rachète les deux entités en LBO (200 salariés), mais décidément la crise n’autorise plus la croissance et les entreprises réinternalisent les prestations extérieures, spécialité d’Élisabeth. Precipar s’équilibre mais ne croît plus. La boss tient les entités à bout de bras. 2012, diagnostic cancer. « Pendant six mois, je me mets en retrait, les sorties mêmes me sont interdites. Je suis un programme thérapeutique dit “optimiste�. À fond. » Quand son adjointe qui gère le quotidien des deux entités part en congé maternité, la patronne revient, « la perruque de la chimio » sur sa tête et elle tient bon, consciente qu’il lui faut préparer sciemment un atterrissage en douceur. « Détricoter les deux boîtes », en pertes massives, et travailler à les redresser (elle y parviendra). Celles qui restent (il n’y a plus que des femmes autour d’elle, elle qui repart à la chasse aux bons de commande) s’organisent à leur gré, en entreprise libérée, sous l’impulsion de la convalescente battante. Il s’agit pour la recruteuse de « recaser » avant le dépôt de bilan programmé. Elle réussira à redonner une voie à 90 % de ses collaborateurs… Un an sans se rémunérer.

Combattre la mésentente entre associés, les difficultés managériales, l’absence de collaboration entre équipes growth et produit, le turn-over, le surmenage…

Yoda à la rescousse

Et elle-même, comment se « recase »-t-elle ? Avec vision, comme d’habitude. La voilà en avril 2018 en train de boucler une formation certifiante de coach sous l’égide de HEC. C’est au sein même de sa formation qu’elle rencontre son futur associé, Alexis Ève, « le cadet de la promo ». Ce psy est passé par start-up et incubateurs. Il a l’idée de créer l’appli qui injecte du relationnel au cœur du monde des entrepreneurs, start-uppers en crise. La page-titre du site est tout un programme : « Pourquoi accepter l’impasse ? Yaniro* libère les Jedi de l’entrepreneuriat des crises qu’ils traversent, en quelques mois. » Et c’est puissant ! Les podcasts que produit Yaniro tous les quinze jours – souvent à partir de cas vécus de « rebondisseurs » – sont mis en boîte par ce collectif de coachs, mais le modèle économique passe par le coaching individuel, d’équipe, par le « dégrippage » d’un modèle bloqué. Cibles : entrepreneurs, pôle innovation et digital makers des grands groupes… « Nous sommes le Yoda derrière le Jedi », formule Élisabeth Astier-Woitiez qui, à « 55 ans, mariée, sans enfant » n’en finit pas de rebondir. Elle écrit sur Yaniro : « Les cancers : ces problèmes, non traités, qui tirent l’entreprise vers le bas. Mésentente entre associés, difficultés managériales, absence de collaboration entre équipes growth et produit, turn-over, surmenage… » Du culot, Mme Yaniro.

Par Olivier Magnan

* Yaniro, position de blocage en escalade inventée par un M. Yaniro qui consiste à prendre appui sur son corps faute d’autre point pour s’élever plus haut.

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François Raynaud de Fitte et Briac Lescure : Popchef, la loi du gong
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«Gong ». Au dernier étage de l’immeuble de la rue Louis Blanc où la « Manufacture de chevraux pour chaussures » a gardé son enseigne, la petite musique qui signe une grosse vente déclenche les applaudissements du plateau de la trentaine de « popchefs ». Apparemment, tout le monde est sur le pont. Pourtant, personne ne s’inquièterait de l’absence d’un tel ou d’une telle, en vacances, en courses, en garde d’enfant ou chez le dentiste ! Celui qui n’est pas le patron, « Je ne suis pas un pater », dit-il, ne signe jamais aucune autorisation d’absence ou de congés, le/la salarié/e s’organise comme il/elle le pense utile. C’est l’une des « libertés » fondamentales de la boîte « recréée » à la fin de 2017 sur l’échec de la précédente. Même nom, mêmes associés, même concept commercial – la livraison de repas –, nouveaux salariés, mais tout a changé. Le rebond a exigé une année pour que Popchef retrouve son chiffre et sa taille de naguère, quand la start-up se croyait des ailes (de poulet)…

Premier Popchef : l’effet ciseau

L’histoire. Le jeune juriste, Sciences Po/HEC François Raynaud de Fitte, 29 ans aujourd’hui, passe son temps chez le capital-risqueur de renom Marc Simoncini, Jaïna Capital, à chercher les start-up prometteuses dans lesquelles son boss va investir. Il y rencontre Briac Lescure (oui, la famille du créateur de SEB) et tous deux aiguisent leur appétit à voir cette flopée de jeunes pousses concocter leur menu entrepreneurial. Il leur suffit de six mois d’audit pour vouloir eux aussi créer leur boîte. Ce sera Popchef, une plate-forme en ligne de commande d’un plat unique pour les particuliers sur leur lieu de travail, du b to c. Des foodtechs, ils en avaient vu passer depuis Deliveroo, rien ne leur semblait vraiment nouveau. « J’avais compris, raconte François de Fitte, que les grandes innovations ne sont pas si radicalement différentes dans leur approche. En revanche, beaucoup de ces concepts à succès revenaient à simplifier à l’extrême une formule éprouvée. » Simplifier Deliveroo ? Radicalement : un seul choix, un seul plat, à 9,90 euros. Mais un plat de chef, bon, élaboré à partir de produits frais. La carte convainc. Les commandes pleuvent. « En quelques mois, Popchef atteint la taille commerciale du restaurateur fournisseur unique. » Avec ses 40 salariés et ses quelque 10 000 plats à livrer par semaine, il faut démultiplier la sous-traitance qui concocte le plat unique. Popchef a été créé deux ans et demi plus tôt. Les deux associés ne voient pas venir le danger : la concurrence en ligne érode le prix unique quand les frais fixes de la boîte grimpent. C’est bêtement arithmétique : à un moment, on équilibre. L’instant d’après, on est en perte.

Le vote tombe : la plupart des salariés préfèrent partir et laisser sa chance au nouveau projet.

Stop ou encore ?

François de Fitte et Briac Lescure comptent sur leurs bailleurs de fonds toujours présents. Il existe 10 millions encore à lever. On s’acharne « avec le cash qui reste ». Un des compagnons de route de Popchef, chef d’entreprise qui avait connu la case casse-gueule, Gilles Queru, patron dans l’immobilier, pose la question, entêtée : et si la levée ne vient pas ? J’ai encore untel et untel prêts à venir. Et s’ils ne viennent pas ? Je peux appeler X. Et s’il décline ? Alors on licencie et… Soudain, la lumière. On ne peut racler les fonds de tiroir et rebondir sur un concept condamné. François et Briac réunissent tout le staff : stop ou encore ? Si on repart, ce sera avec 8 personnes, pas plus. Le vote tombe : la plupart des salariés préfèrent partir et laisser sa chance au nouveau projet (ils/elles sont tous/toutes en activité depuis). On garde le nom, mais on bascule vers le b to b : trois ou quatre formules de business lunchs, une cantine numérique (un corner dans les PME et start-up) à destination des entreprises et plus des particuliers. Pourquoi ? « Les entreprises comptaient pour 5 % du CA d’avant, mais pour 20 à 30 % de marge. » Les huit rescapés se muent en commerciaux. François de Fitte « audite » chaque euro dépensé. La boîte a retrouvé son étiage. « Gong ». Deux fois en 30 minutes. Les affaires reprennent…

Chacun est le patron de son chiffre

L’affiche sur une cloison proclame : Fuck mediocrity. Chez Popchef, les salariés, dûment briefés à leur arrivée, ne connaissent aucune hiérarchie. Ils/elles organisent leurs absences, disposent d’une carte société pour leurs dépenses pro, ne sont astreints à aucun dress code. Apparemment, la ruche est au complet. « Nous jouons la carte de la confiance absolue, sur un pied d’égalité. Quand vous faites confiance aux gens, ils se sentent engagés moralement. » À la façon des automobilistes des Pays-Bas qui n’ont plus de panneaux de limitation sur certains tronçons : ils lèvent le pied. La contrepartie : « On est intransigeant sur la responsabilité et les résultats, la volonté de performance. C’est le “réussir ou mourir� d’une équipe sportive. » Le lundi matin, tout le monde se réunit autour du metrics meeting. Et le gong commence à résonner…

Par Olivier Magnan

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Robin Coulet, l’art de la conversation
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Son choix initial – après l’école de commerce qui se nomme Kedge désormais à Bordeaux – se montre déjà tout entier pub-com : il est stagiaire chez DDB, l’agence alors en pointe. Six ans plus tard, le directeur de clientèle Robin Coulet n’envisage pas du tout de monter une entreprise. Mais… « j’ai été rattrapé par la volonté de faire des choses qui n’existaient pas », raconte, énigmatique, l’homme à idées.

Aider les Français dans leurs choix politiques

En 2007, il signe le site Sitoyen. Pour aider les Français à se positionner au moment des élections présidentielles. Il joue aux échecs, Robin ? « Nous voulions les aider à comparer les propositions des candidats et à se situer sur l’échiquier politique grâce à une trentaine de questions. Trop souvent, on choisit une femme ou un homme politique, plutôt que son programme. Dans la mesure où personne n’a envie de lire l’intégralité des programmes de 15 candidats, la démarche nous paraissait intéressante. » Pas seulement aux concepteurs : Sitoyen dépasse le million de visiteurs par mois. « C’était donc bien un besoin. Et la confirmation qu’Internet aborde des réalités en rupture avec les circuits classiques. » Sitoyen n’existe plus, vive PolBot. Houla ! On ne lésine pas sur le jeu de mots chez les Coulet (le site est lancé avec son frère Arnault, l’entreprenariat est une affaire de famille), fût-il évocateur du génocidaire éponyme khmer Pol Pot. Mais PolBot, c’est « politique et robot », premier chatbot politique dans l’esprit de feu Sitoyen : de quel candidat est-on le plus proche ? On obtient la réponse via une série de questions directement posées sur Facebook Messenger.

Un monde « conversationnel »

À la fin des années 2000, Coulet comprend qu’une bascule est à l’œuvre entre la communication et la conversation. « Internet explosait, les blogs et autres plates-formes se développaient à la vitesse grand V. On se rendait compte que les choses étaient en train d’évoluer. Les réseaux sociaux étaient balbutiants. Finalement, pour communiquer, il fallait faire partie de la conversation », raconte-t-il. C’est dans ce contexte mouvant qu’il monte Conversationnel, à Lyon, toujours avec son frère Arnault. Ils gagnent la confiance d’une marque, Charal, avant BNP Paribas, Bonneterre, Danone, Darty, la Fédération française de tennis, le ministère du Travail ou encore Pages Jaunes. Depuis deux ans, il conçoit en direct les chatbots de ses clients. « Pour moi, entreprendre, ce n’est pas la volonté de diriger, mais celle de créer des choses nouvelles. Aujourd’hui, un tiers de mes salariés sont community managers. Mon équipe compte des bot managers spécialistes de la mise en place d’intelligences artificielles sous forme de conversations automatisées. Quand nous avons monté cette structure en 2009, ces métiers n’existaient pas. Ce qui m’anime, c’est de voir les pages s’écrire au fur et à mesure. » Profession de voix…

Avant de parler, on écoute. C’est la grosse différence avec la communication d’antan.

L’entreprise,une affaire de famille

C’est dans ce même esprit avant-gardiste qu’il fonde, en 2014, toujours avec son (faux) jumeau et leur troisième frère, Olivier, l’entreprise Fabulous. Cette fois, il s’agit de démocratiser l’accès des entreprises à l’impression 3D. Le bureau d’études adapte la connaissance de la transformation numérique de l’industrie aux nouvelles solutions de fabrication à base d’impression 3D.
Robin et Arnault ont monté presque tous leurs projets ensemble, mais, pour simplifier la gestion et le management, ils décident de prendre chacun 100 % d’une des deux structures qu’ils ont fondées. « J’ai pris Conversationnel et Arnault, lui, dirige Fabulous. Pour ma part, je suis aujourd’hui à la tête d’une équipe de 15 personnes, lesquelles travaillent sur un mode très flexible. » Et pour cause ! La conversation digitale connaît ses temps forts et ses crises, le temps des opérations ou des activations, le besoin d’alléger ou de renforcer le staff. « En fonction des besoins, nous avons recours à telle ou telle expertise. De quoi rester réactifs et agiles. » Pour le suivi des conversations, il utilise des outils de tracking pour le monitorage des propos des consommateurs sur Internet. Il s’agit de « traquer » ce qui se dit d’une personne, d’une marque, d’une institution. « Avant de parler, on écoute. C’est la grosse différence avec la communication d’antan », note-t-il. La valeur ajoutée de son agence s’analyse comme l’alliance de l’intelligence artificielle et de l’intelligence relationnelle. Via ses équipes. « Raison pour laquelle il est très important de réfléchir aux conditions de travail et au bien-être. Donc de se montrer vigilant en matière de recrutement. Il existe beaucoup de fantasmes autour de nos métiers qui sont pourtant très exigeants et de flux continu. Il est important de s’assurer que celles et ceux qui nous rejoignent sont en phase avec nos valeurs. » L’électron Coulet n’est pas un agent conversationnel virtuel quand il se préoccupe d’écologie et de responsabilité sociale : « Chaque mois, nous consacrons, bénévolement, une partie de notre temps à des associations et des organisations environnementales pour les aider à développer leur communication », explique l’ancien directeur de clientèle (« vivientèle » ?). Avec un chiffre d’affaires de 1,3 million d’euros en 2018, Conversationnel croît et croit aux valeurs. Et à l’innovation.

Par Ariane Warlin

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Laetitia Gazel Anthoine, elle vous bipe au bon moment
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Is Big Brother watching you ? En tout cas, il vous envoie les infos dont vous avez besoin au bon moment. Vous venez d’arriver à l’aéroport et avez du temps pour vous ? C’est précisément à ce moment là que votre appli de news vous informe des dernières actualités. Vous pestez à l’arrêt de bus contre les retards récurrents ? Et voilà que votre appli de covoiturage se rappelle à votre bon souvenir. Le fruit du hasard ? Pas du tout ! Derrière ces alertes « millimétrées », un service de géolocalisation élaboré par Connecthings. L’intérêt pour les utilisateurs d’applis : recevoir des notifications de façon opportune et non pas n’importe quand, quand elles tombent mal ou qu’elles passent inaperçues. Essayez de proposer un programme de méditation aux gens quand ils sont en plein comité de pilotage ou en entretien individuel… !

L’environnement mobile pour ADN

Comment l’entrepreneuse est-elle tombée dans le bain de l’environnement mobile ? « Formation à Supelec et parcours d’ingénieur, puis j’ai rejoint le groupe Orange entre 1998 et 2007 pour des missions de consulting. J’ai connu la grande époque du MP3 et des services de téléchargements de musique. » De quoi la pousser à étudier les nouveaux usages et en comprendre vite le potentiel. « J’avais envie de forger mon propre projet. En prendre la tête était pour moi une grande forme de liberté et d’indépendance » – avec un père qui dirigeait une entreprise de services dans le secteur de l’exploitation pétrolière, elle avait été à bonne école.
C’est ainsi que naît Connecthings : le déploiement d’un réseau d’objets connectés en ville, réseau qui relie les smartphones à l’espace public. Des balises interactives sont installées sur le mobilier urbain, dans des gares et autres lieux de passage. Les collectivités locales, conscientes d’améliorer le quotidien de leurs administrés et l’expérience de la ville, sont rapidement intéressées dans une logique de « smartcity ». Progressivement, Connecthings séduit aussi les entreprises. Et part à la conquête du monde. Douze ans après ses
débuts en France, la « connexion des objets » a essaimé en Espagne, au Portugal, au Brésil, en Italie et aux États-Unis. Ce sont 62 villes aujourd’hui qui proposent l’accès aux services du concept. À la tête d’une équipe de 45 salariés motorisée à la « bienveillance » et à la tech for good, Laetitia Gazel Anthoine se félicite de cette aventure humaine et technologique.

Objectif : donner connaissance aux éditeurs d’apps des endroits où se trouvent leurs utilisateurs…

Un nouveau système de localisation augmentée

« Depuis notre lancement, nous avons réussi à boucler deux levées de fonds pour un total de 17,5 millions d’euros », se félicite la cheffe d’entreprise. C’est en avril qu’elle a lancé un système de localisation augmentée, Herow, pour Here and Now avec un zeste de « héros ». Il s’adresse aux éditeurs d’apps, identifie et analyse la position des utilisateurs en temps réel pour que les marketers optimisent le ciblage des messages et notifications. L’objectif : mieux connaître les habitudes des usagers et savoir comment ils utilisent leur appli mobile. Plutôt à la maison ? En mobilité ?… Un graal pour des entreprises en quête de toujours plus de fidélisation, de rétention et d’engagement. Pas question pour autant de partager les données, lesquelles sont exploitées, ça va de soi, dans le respect de la réglementation. « À partir de ces informations, nos clients vont créer des segments de consommateurs.
Et améliorer ainsi leurs services pour une expérience utilisateur plus qualitative ! », s’enthousiasme celle qui s’est expatriée depuis trois ans à New York. « Très souvent, on télécharge des apps, on s’en sert une poignée de fois, puis on les désinstalle… ou pas. Un cauchemar pour les éditeurs. » D’où l’intérêt de donner connaissance aux éditeurs d’apps des endroits où se trouvent leurs utilisateurs. Pour l’heure, une cinquantaine d’applications (dont L’Oréal, Citygo, Tootsweet …) ont adopté Herow afin de se glisser au plus près des utilisateurs, comprendre leurs besoins/envies, les anticiper. Son défi pour 2019 : faire monter 100 nouvelles applis sur la plate-forme Herow.

Aider d’autres entrepreneuses

Avec 6 millions d’applis dans le monde, il reste encore bien des parts de marché à conquérir ! Et la détermination ne fait pas défaut à Laetitia Gazel Anthoine. Il lui arrive de douter, être déçue (collaborateurs qui quittent le navire, appels d’offres perdus…). Mais entreprendre, c’est savoir prendre des risques. Surtout à partir de problématiques technologiques qui évoluent sans cesse. Oser et savoir relativiser l’échec sont les conseils qu’elle est tentée de dispenser. Elle en fait régulièrement bénéficier d’autres femmes entrepreneuses, dans le cadre de ses activités de mentoring. Elle dit : « J’ouvre les portes de mon réseau et les fais bénéficier de mon expérience, notamment en matière de levée de fonds. » Très impliquée dans la Women Initiative Foundation, elle est heureuse d’aider d’autres projets à se développer. Au bon moment…

Par Ariane Warlin

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Ce n’est pas le bon moment pour innover
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Ce n’est pas une bonne idée. Personne d’autre ne fait ça en ce moment. Ce n’est pas le bon moment !

Si vous avez déjà entendu ça, sachez que vous n’êtes pas le seul. Les idées novatrices disruptives génèrent de la peur. Il existe autant de lignes de défense contre l’innovation que de nouvelles idées. Vous pouvez être certain que ces craintes sont bien vivantes dans votre entreprise, dans toutes les entreprises. Elles vivent même peut-être en vous.
Que pouvez-vous faire contre ?

Ouvrir la voie à l’innovation suppose d’avoir de l’audace, d’être prêt à échouer et d’être libre d’explorer. Combattre les démons qui entravent l’innovation est profondément inconfortable, mais se donner les moyens d’explorer de nouveaux territoires est très exaltant.

Échouer donne l’occasion de recommencer, mais cette fois plus intelligemment.

Henry A. Ford

Prenez les innovations qui ont transformé la société et le comportement humain au cours de l’histoire. Des tentatives répétées ont conduit à des percées révolutionnaires que nul n’attendait.

Avant de marquer de son empreinte durable l’industrie des transports, Henry Ford a multiplié les échecs. Il ne trouvait pas de financement pour ses entreprises, il peinait à développer un modèle économique pour ses inventions et, surtout, ses idées suscitaient des doutes de toutes parts. Mais au contraire des frileux, il a tenu bon.

L’actuel climat économique est totalement différent. Les investisseurs recherchent des sociétés innovantes et ceux qui bousculent le statu quo obtiennent toute l’attention des médias. Toutefois, certaines peurs persistent. De nombreuses entreprises sont paralysées et doivent se ménager davantage d’espace d’innovation.

La prochaine fois que vos idées vertigineuses rencontreront de la résistance ou du rejet, vous saurez qu’effectivement ce n’est pas le bon moment pour innover. Mais que c’est le meilleur moment pour faire s’éroder les normes en place. Alors, allons-y et changeons le monde !

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